清潔用品不要只比單價：總使用成本還包括稀釋、損耗與人手

兩份報價放在桌上：甲的每桶數字較低，採購員正想圈選；清潔主管卻說甲需要重洗，倉管員又指出它要另配泵頭。三人都沒有說錯，只是各看見成本的一小段。總使用成本（TCO）要把產品由收貨、儲存、取量、實際清潔到剩餘物處理的整條路放回同一張表，單價只是其中一格。

模型第一層：先定義一個「完成工作單位」

不要一開始比較每桶或每公升。按場景定義相同結果，例如「按核准流程清潔一百平方米瓷磚地面一次」、「完成一百套餐具的正常洗滌」，或「處理一組指定高接觸表面」。工作單位要包含污垢程度、材質、驗收標準及產品標籤要求，否則甲處理輕污、乙處理重油，數字再精細也不公平。

再寫清甚麼叫完成：可見污物移除、沒有需要重做的殘膜、按用途完成沖洗或乾燥、表面未見損傷，以及記錄齊全。消毒用途另須跟指定產品的濃度、覆蓋和接觸時間，不能用「噴過」當完成。若產品用途不同，不應硬放在同一評比。

濃縮倍數不是可用次數

濃縮產品的可用量要由現行標籤的稀釋／使用方法計算，並扣除量具殘留、分注滴漏、桶底無法取出及配錯後報廢。公開資料沒有精確用量時，先向供應方索取，不要自行假設比例。每公升原液較貴的產品，若每次合規用量較少，未必每次成本較高；反之亦然。

容量也會影響可取用程度。細樽容易直接過量，大桶傾倒可能濺漏，固定泵若未校準則每一下實際份量不明。工具成本可分為一次購入與每期更換，再按預計使用次數分攤；但當工具只適用一款產品，轉換供應時的退出成本也要記下。

模型第二層：把七個容易隱形的成本拉出來

人手應計「觸碰時間」與「等候限制」

員工真正操作的量度、拖抹、沖洗和記錄屬觸碰時間；接觸時間、浸泡或地面乾燥則未必全程佔用同一員工，但會封鎖區域、影響下一工作。兩者不要簡單相加成人工分鐘，也不能完全忽略。可另列「人手時數」和「場地不可用時間」，讓營運者評估錯峰需要。

培訓成本包括製作程序、示範、主管抽查、替更人員上課及產品更換後再培訓。若一款產品用法複雜但能穩定完成特殊工作，培訓可能合理；若同類產品重複太多、標籤易混，則誤用和管理成本會上升。TCO不是一味選步驟最少，而是看流程能否被正確重複。

損傷與事故不要硬變成一個平均數

表面失光、地板黏滑、設備入水或化學品誤混的後果可以很大，資料又未必足以估平均金額。較誠實做法是另設風險門檻：材質不相容、SDS不足、用途證據不合或流程不可安全執行者，先淘汰，不讓低價格抵銷。通過門檻的候選方案，才進入成本比較。

模型第三層：兩份虛構報價的桌面演練

以下「成本點」純屬教學，不代表港元、MasterBuy價格、任何現售產品或市場報價。假設甲每批購入成本為100點，乙為118點；在同一工作量試行後，甲因每次合規用量及可核實損耗共用40點，乙用36點。若只看購入，甲領先；換到每次工作，差距已改變。

再把同一期間的工具分攤、有效人手、重洗和儲運加入：甲分別為8、30、12、10點，總計100點；乙分別為6、24、3、9點，總計78點。這不證明「較貴一定更抵」，只示範購入價較高的方案仍可能因流程差異得到較低TCO。若把假設改成乙需專用昂貴設備，結果又可逆轉。

演練的答案要接受敏感度測試

把最不確定的數字上下調整，例如重洗率、人手分鐘和實際損耗。若乙只有在假設零損耗時才勝出，決策很脆弱；若多個合理情境下仍較低，可信度較高。所有估算要標示來源、樣本期和負責人，切勿把兩週試行推論成永久成本。

使用量高低亦會改變固定工具的分攤。小店每月工作次數少，專用泵的每次分攤較高；中央清潔區使用頻密，結果可能不同。可參考洗潔精容量與每次成本比較的容量思路，但要以本場地、同一用途的數據重算。

從現場取數，不讓模型成為精美猜測

做一個有邊界的小規模試行

先確認候選產品均符合用途、材質及文件門檻，再選相近工作量和污染情況，使用已校準量具及同一驗收標準。記錄領用量、餘量、工作時間、重洗、投訴、表面情況及工具損耗。試行不是實驗室功效測試，也不可創作殺菌數字；它只回答本場地流程與成本。

前線員工要能指出造成差異的原因。例如甲不是去污不足，而是泵頭一次出液太多；這可能透過工具校準改善，未必要換產品。相反，若用量一直低於標籤才能達預算，模型便以不合規操作製造了假節省，該方案應重新評估。

可從全部商品頁建立候選清單，但頁面價格、折扣和庫存會變，長期TCO表只應把落單時可核實報價連同日期保存。需要大量訂購、文件或指定送貨條件時，經聯絡渠道逐項詢問；不要把網站有大容量選項推論為固定批發條款。

把TCO變成每月可更新的管理表

表頭保留版本日期、產品與規格、工作單位、標籤用量、報價來源、試行期和假設。每月輸入實際耗用、報廢、重洗、人手及異常；當產品配方、工具、工資安排、場地或送貨條件改變，就建立新版本，不覆蓋舊數字。這樣才能解釋成本為何升跌，而不是只看到採購額。

報價評審還要看合規文件、交期、替代方案及售後，不應由最低TCO單獨決定。下一步可用供應商報價加權評分表把成本與非價格條件放在一起；先設不可妥協門檻，再評分，避免在看過品牌或價格後倒填權重。

別把「沒有發票」誤當成零成本

內部借用倉位、同事臨時搬貨、投訴後夜間返工，未必有獨立發票，仍會佔用組織資源。可以用工時、平方米日、搬運次數或事件次數記錄，不必強行轉成不可靠金額；管理層至少能看見某方案把多少工作移到其他部門。

相反，也要避免把與選擇無關的固定成本全部塞入某產品。無論選甲乙都要租用的整個倉庫，不宜全數歸到其中一桶；真正因包裝較大而新增的層架、搬運或分發才是差異成本。把共同成本和方案差異分欄，決策會較清楚。

棄置欄不能用一個假定單價代替程序。剩液、破損容器和受污染吸收物怎樣處理，要按產品SDS、場所程序及適用要求決定；先記錄種類、數量、原因和實際安排，再納入成本。最有價值的資料往往不是棄置花了多少，而是為何同一類錯配每月重複發生。

採購會議最後問四句

1. 我們比較的是同一個完成工作單位嗎？
2. 用量與時間來自標籤、實測，還是沒有標示的猜測？
3. 哪項成本由別部門承擔，所以在報價表上消失了？
4. 哪個假設一改變，排名便會倒轉？

單價適合回答「買入一個包裝要多少」，TCO則回答「按要求完成一次工作，整個組織付出了甚麼」。把稀釋、損耗、人手和重洗放回桌面，不是要令模型愈大愈好，而是防止一個漂亮低價把成本移去倉庫、前線或下一次返工。先統一工作，再統一口徑，最後才比較數字。