清潔用品用量點預測？把人流、面積、活動與天氣放入同一張表
十二週折線在第七週突然升高，採購員準備把下月訂貨加倍；營運主管翻看日曆，發現那周有三日展覽，還把前兩周漏記的垃圾袋一次補領。高點是真實出庫，卻不是正常每周需求。清潔用品用量預測第一步不是套公式，而是讓每一個尖峰、低谷和空白都有營運解釋。
第一條線：先修十二週原始領用量
逐SKU列周初庫存、收貨、領用、退回、報廢、調撥和周末實物，檢查單位是否混了支、箱、公升或卷。系統一次補錄不應全部落在補錄日，能追溯便回填原周；不能追溯則保留註釋，不悄悄攤平。開封退回能否再用按產品與制度，不能一律加回可用庫。
第七周的展覽、颱風停業、裝修深潔、供應缺貨和產品更換都用事件旗標標示。事件不是全部刪掉：若每月都有展覽，它就是可預測驅動；若屬五年一遇事故，可放高情境而不拉高基線。數據清理規則寫下，讓下次不因分析者不同而換答案。
領用量不等於真正耗用量
前線一次領一箱放分店，中央倉當日出庫很多，但分店可能用數周。要預測採購，就同時看中央領出和現場實耗或期末餘量；只有領用資料時，明確寫限制，並安排抽樣盤點。兩者差異可由分店儲存、漏記、重洗、洩漏或量具問題造成。
第二條線：每類用品配一個最接近的驅動量
洗潔精的驅動可用實際餐具或洗滌批次、營業日和餐飲活動，不只看全場人流；地面用品看真正開放及清潔面積、拖地次數、雨天入口和重洗；垃圾袋看桶數、收運輪次、活動垃圾及袋尺寸。驅動量與產品一一對應，避免把同一人流倍率乘遍所有SKU。
產品標籤用量是工作設定，不能由歷史過量使用反推「標準」。預測表另列核准每次用量及量具，當實耗偏高時先查泵頭、稀釋、污物、重做和記錄，而不是把浪費永久寫進預算。洗潔精和地面產品也不能互相用公升比較工作量。
面積要用「實際使用」，不是租約總平方呎
一層辦公室裝修封閉，租約面積不變，清潔面積卻下降；活動只開半個會場，也不應按全場計。每周記實際開放區、清潔頻率和特殊深潔，並保留估算方法。營業日則扣除停業和半日，但颱風前後額外清理另列事件。
第三條線：雨天和活動用情境，不硬塞一個倍率
以過去相似雨天周比較入口地墊、地面、垃圾袋和工具洗滌的變化，樣本不足就設低、中、高三個範圍，不虛構精確百分比。天氣預報會改，採購表記預測日期，逐周更新；颱風安全庫存另按中斷影響和儲位處理，不把全部預測變成囤貨。
活動表列日期、人數、餐飲形式、使用區、佈置與撤場、垃圾安排和主辦方責任。相同二百人，講座與晚宴的洗潔精及垃圾袋需求不同；主辦方自帶用品也要確認規格和剩餘去向。活動後記實耗，下一次用同類事件更新而非重新猜。
用高低情境取代一個看似精準的答案
基準情境採修正後趨勢與已知營業日；低情境考慮停業、活動取消或面積減少；高情境加入雨天、確認活動和合理供應延誤。每個情境列假設、觸發日和應對，不只列三個數字。實際落單仍看現有可用庫存、在途、交期、訂購條款和儲位。
第一批食肆預算文章可補充場地預算角度，本篇重點則是十二週數據變化。表內價格若使用企業實際報價，要標有效期及口徑；MasterBuy頁面價格、庫存和折扣會變，不把某日數字長期寫死。
預測錯了，也要分方向和原因
每周計「實耗減預測」，正差可能是活動、雨天、重洗、洩漏、泵頭失效或漏記；負差可能是停業、延後領用、過度預測或未完成工作。連續同方向才調基線，一次偏差先註釋。模型準確不應靠前線少做必要清潔來達成。
十二週表最後連到採購，而不是自動代替判斷
把預測量減現有可用庫、合格在途和可安全調撥量，再與補貨點及訂購批量比較。再訂貨點是何時觸發，批量是一次買多少，兩者不要混寫。相關算式可接續清潔用品補貨點，尚未核准的替代品不納入可用供應。
查看供應選項可用全部商品，大量或規格問題經聯絡頁查詢；平台未公開統一批發價、MOQ、交期或帳期，預測表只能使用企業獲得的當前書面資料。配送地域及大型貨安排另看配送資訊。
把三條用品線逐周口述，數字才不會離開現場
垃圾袋線在第三周上升，現場解釋是新增回收點但錯把回收袋也記入一般垃圾；修正分類後基線下降。第八周再升則因展覽餐飲，屬可重複事件。兩個相同尖峰有不同原因，預測表保留原值、修正值和註釋，不覆蓋歷史。
洗潔精線在營業日相同下變高，主管查到泵頭漏液及新人按過量；修好設備和再培訓後回落。模型不把錯誤用量當永久需求，也不為達預測要求員工少用低於標籤。異常周另列實際成本及改善完成日。
地面用品線在雨天沒有上升，並非模型失效；該周入口地墊增加輪換，局部乾清攔截了泥砂，全場濕拖次數沒有變。把工具和流程改變寫進註釋，否則明年見雨天會錯誤增加化學品預測。
資料缺一周時，不用直線悄悄補
系統故障的一周先標缺失，從期初期末實物、收貨、調撥和工作紀錄重建可確定部分，剩餘以範圍表示；所有估算有方法和責任人。直接取前後平均會把活動或停業抹走，給人虛假精準。資料恢復後保留修訂版本。
產品更換也會令公升線失去可比性。濃縮度、標籤用量或包裝改變時，在圖上畫版本分界，轉成「完成工作次數」或標準化用量比較；不能把兩款不同配方的公升直接拼成趨勢，再宣稱新款較省。
預測會議要同時有採購、前線和倉務
採購帶交期及在途，前線帶活動、工作和異常，倉務帶實物、期限及儲位。三方每周只檢視超過設定差異或有新事件的SKU，不逐行讀全部表；重大安全或供應變更即時升級。會議決定和假設有生效周，下一次驗證。
管理層可看預測偏差、缺貨日、過期、緊急訂單和重做，不只以「採購有冇買夠」評價。預測高而未使用可能是活動取消，並非一定錯；但若無人更新取消事件，流程有缺口。把可控和不可控原因分開。
跨分店匯總前統一單位和活動定義，保留各店面積、人流和業務差異；大店的公升量不應直接成為小店標準。總表可看供應量，分店表才回答工作驅動。調撥後供出店和收貨店同時記，避免集團總量重複。
折線圖旁保留資料表和公式，圖表的縱軸不截斷到誇大細微變化，顏色亦配形狀方便閱讀。管理層若只看紅綠燈，仍能點入事件與原始單位；預測數字經人手覆核後才轉採購建議，不由試算表自動落單。
當新分店沒有十二週歷史，可用同類場地作暫時範圍，但清楚標示來源和差異，開業後每周以自身實耗取代。開店一次性深潔、首批填充和試營運不混入正常基線；數據累積不足時寧用高低情境，也不假裝已有穩定平均。
第十三週到來，採購員沒有把第七週尖峰當作新常態，而把下一場展覽放進高情境，垃圾袋按活動驅動，洗潔精按餐飲批次，地面用品按開放面積和雨勢再更新。進入風季時，預測結果還要交給颱風季安全庫存沙盤設定延誤情境與周轉上限，而非把高情境直接變成囤貨量。每周用新事實縮小誤差，預測才會跟着真正工作量更新；沒有人需要一次猜中十二周後。
